Tout d’abord, il est nécessaire de faire le point.
- Où est ce que vous en êtes avec lui (et lui avec vous) ?
- Quels sont les antécédents ?
- Qu’avez-vous exactement à lui reprocher ?
- Qu’est ce qu’il peut avoir sur le cœur ?

De votre coté, comme de l’autre, il peut y avoir une accumulation de frustrations, de non dits et de petits litiges qui, à partir d’un certain niveau, rendent la relation très difficile.

Plus vous pensez être proche du seuil de rupture, plus il est nécessaire que vous soyez préparé et vigilant sur votre manière de communiquer.

Un arbitrage très fin doit vous permettre de trouver le bon équilibre entre ne pas laisser la situation s’aggraver et attendre le moment opportun pour avoir une entrevue constructive.

Le bon moment ce n’est évidement jamais « à chaud », lorsque les esprits se sont échauffés, ils ne sont pas en mesure de raisonner correctement. Colère et émotions fortes ne sont pas les bons compagnons dans une négociation délicate.
Certains affirment même, qu’en moyenne, le Q.I. d’une personne diminue de 45% sous l’effet de la colère.

Au contraire, il est préconisé, à titre de préparation, de lister les faits qui rendent nécessaire un recadrage et sur ce que vous souhaitez à l’avenir.

Une fois préparé et apaisé, le choix du calme et du terrain neutre est préconisé pour une entrevue.
Faites parler votre collaborateur, recentrer sur les faits si cela s’avère nécessaire.

La meilleure solution sera celle qui, à la fois vous convient et vient de votre collaborateur lui-même, cela dit soyez prêt à faire des suggestions.

Des systèmes utilisant un barème de point ont été très répandus il y a quelques années, mais même en dématérialisant ainsi le système il reste nécessaire de garder en tête que l’objectif est de traduire et soutenir la stratégie commerciale de l’entreprise.

Les paramètres à prendre en compte sont donc en premier lieu ce que vous souhaitez promouvoir.
Voulez-vous intégrer des critères qualitatifs ?
Une distinction entre la conquête et la fidélisation ?
Entre les ventes en magasin et sur le secteur ?
Quel poids donner vous aux prestations connexes, financements, contrats services, assurances… ?

Une fois que les grandes lignes de ce que vous souhaitez prendre en compte sont posées, vous devez vous lancer dans des simulations et des projections.

Sur la base des réalisations des années antérieures vous pouvez mesurer l’incidence du nouveau système sur les rémunérations… individuellement et collectivement.

Lorsque vous êtes satisfait des incidences de vos nouveaux réglages le côté technique est presque fini, il reste le côté humain.

Simplifier ou même améliorer veut dire changer avec son lot de résistance.

La communication amont et aval est indispensable.
En amont, il est intéressant de prendre en compte ce qui serait motivant.
En aval, il est indispensable d’expliquer les principes de votre nouveau système de rémunération et l’objectif qui est visé. Vous devez envisager de le faire individuellement.

Pour rassurer vos équipes, il est intéressant de laisser le choix entre l’ancien système et le nouveau, cela vous permet d’être sûr de proposer un système attractif, donc motivant, donc efficace… par ailleurs étant donné que ce que vous proposez est une modification majeure du contrat de travail, vous ne pouvez pas faire autrement…

« Qu’il est difficile de communiquer », nous en avons tous fait le constat… souvent trop tard.

Le premier attrait d’un entretien individuel est d’améliorer la communication, donc la compréhension mutuelle.

Les messages sont émis dans les meilleures conditions et la situation est également favorable à se rendre compte si les nuances sont bien perçues. Quelle que soit la nature de ce que l’on doit transmettre, cela passe toujours mieux en face à face.

« Si j’avais su »…
Il est pourtant possible de savoir, ou de comprendre, avant d’être confronté à une difficulté en phase finale, c’est-à-dire à gérer dans l’urgence.
Il est fréquent de ressentir un changement d’ambiance de travail, sans forcément identifier comment et pourquoi.

Il s’agit là d’une des situations dans lesquelles un ou des entretiens individuels sont nécessaires.

Exprimer sa satisfaction à un collaborateur est sans doute un des thèmes d’entretiens les moins pratiqués, il n’est pourtant pas le moins efficace. De plus c’est l’occasion de dissocier entretien individuel et recadrage.

Comme il est, par ailleurs, très compétent dans sa fonction, j’aimerais savoir comment le canaliser sans que mes critiques soient mal perçues ?

Détourner un collaborateur de la mauvaise voie et lui indiquer la bonne, autrement dit le recadrer, n’est jamais facile.

Avoir à le faire avec une personne bien appréciée dans l’équipe, compétente et/ou charismatique, ne facilite pas la tache. Difficulté supplémentaire, vous êtes nouveau, votre leadership n’est pas encore établi et vous êtes en période d’évaluation par votre équipe. Voilà justement une occasion de « prendre la main ».

Le champ d’action du manager est délimité, dans ce cas comme dans d’autres, par deux bornes.
- La borne « basse » c’est la démagogie, comportement qui correspondrait à éviter la confrontation. 
- La borne « haute » c’est la brutalité, c’est-à-dire tenter de s’imposer en force.

Comme avec tous les autres salariés, il s’agit de ne pas l’invalider, le mettre hors jeu, le menacer…
A l’inverse, il est fondamental de ne jamais valider, laisser faire, laisser dire tout ce qui est contraire aux principes de l’entreprise.

Face à des comportements ou des propos inadaptés, l’entretien individuel est l’outil parfaitement adapté.
En fonction de son organisation, il peut prendre des visages différents suivant que vous formuliez une convocation dans votre bureau sans jouer la discrétion, ou que vous provoquiez une entrevue presque informelle dans une pièce neutre.

La configuration physique de votre entrevue a également sa signification.
Face à face, d’un coté et de l’autre d’un bureau, ou presque côte à côte au coin d’une table, le ton n’est pas le même.

Le ton de l’entretien peut également être modulé, mais dans tout les cas il doit commencer par de l’écoute. Les critiques à formuler doivent évidement porter sur des faits précisément identifiés par les deux parties. Le mieux est de connaître l’avis du salarié sur les faits.

Dans beaucoup de cas, en demandant simplement au salarié si ses réactions ont été adaptées, le résultat souhaité est obtenu. Les conséquences sur le bon fonctionnement de l’entreprise de ce qui est en cause doivent être expliquées, cela sensibilise le salarié et justifie votre intervention.

Si le salarié ne voit pas comment améliorer les choses, à vous de lui suggérer les bonnes attitudes, Il doit alors accepter d’une manière explicite vos solutions.

Un tel entretien doit se conclure positivement, le salarié doit savoir que ces améliorations vont permettre une collaboration sereine et durable.

Comment les accompagner dans la durée ?

Trop de plans sont mis en place quasi exclusivement pour justifier de certaines actions sous la pression de l’encadrement interne (Direction Générale, Siège d’un Groupe…) ou externe (constructeur ou importateur).

Sur cette base, il n’est pas évident d’assurer le suivi des objectifs sur la durée.

Un plan d’action n’est pas complet s’il ne prévoit pas, dès sa conception, de processus de suivi.
Il s’agit des indicateurs de suivi, d’un calendrier de mise en place, de l’échéancier des contrôles et de la désignation des responsables de l’exécution et des contrôles.

Vous devez donc demander à vos chefs de service de revoir leurs copies si tous ces paramètres ne sont pas précisément définis.

Prévoir des indicateurs de suivi est délicat.
Le mieux et de ne pas avoir à créer de nouveaux « chiffres » ou ratios, mais de trouver parmi les informations disponibles celles qui vont être pertinentes pour signaler l’avancement.
Il est également nécessaire d’ajouter au « tableau de bord » de l’action des indicateurs prouvant que l’amélioration ne se fait pas au détriment d’autres facteurs (productivité, marge, satisfaction…).

C’est en planifiant le suivi des indicateurs définis collégialement et dès l’origine que vous accompagnerez le plus facilement et le plus efficacement vos collaborateurs dans la mise en place de leurs plans d’action.

Aspect négatif, vous connaissant, certains peuvent anticiper vos décisions et vous mettre devant un fait accompli contraire aux directives que vous auriez données.

En revanche, il est plus facile pour vous d’identifier, parmi vos anciens collègues, ceux qui auront le plus de difficulté à reconnaître la légitimité de votre nomination car ils convoitaient le poste que vous avez obtenu.

Autre avantage de votre situation, vous êtes conscient que vous devez faire vos preuves et gagner votre légitimité jour après jour.

Pour vous guider dans vos décisions et votre positionnement, vous pouvez vous « décentrer ».

Il s’agit, dans votre cas, de considérer la situation :
1/ de votre point de vue,
2/ puis de celui d’un membre de votre équipe,
3/ et enfin d’une position neutre en prenant du recul.

Cette gymnastique ne vous permettra pas forcément de toujours prendre « la bonne décision », mais vous ne douterez pas quelle soit acceptable pour votre équipe.

Pour renforcer son équipe, il n’est pas rare aujourd’hui de se poser des questions quant à la politique à mener.

La problématique peut être :
-    Est-ce que j’embauche un vendeur dit « expérimenté » qui devrait être efficace rapidement, mais avec lequel je peux avoir des surprises en terme de compétence ou de facilité de management ?
Ou :
-    Dois-je prendre un jeune avec lequel je risque moins d’avoir de surprises du point de vue de la motivation, mais avec le risque de perdre mes investissements en temps et argent ?

Pour un groupe la décision est plus simple que pour un distributeur indépendant, les deux politiques doivent être menées en même temps pour assurer la pérennité des effectifs.

La mise en place d’un système de management permettant de suivre l’évolution des salariés au sein de l’entreprise, et en particulier celles des jeunes en contrat de professionnalisation, minimise le turn over.

Les raisons de rupture d’un contrat de professionnalisation (ou autres) sont nombreuses, mais beaucoup peuvent être évitées grâce au suivi et à l’écoute.

Le départ d’un salarié en contrat de professionnalisation est souvent du à une situation mal vécue et non désamorcée.
En particulier, le manque de communication sur une embauche potentielle, peut amener le jeune à envisager le pire et prendre d’autres dispositions.

Un paramètre à ne pas négliger dans le cadre d’un contrat de qualification, est l’effet de groupe.

Durant les périodes de formation, les jeunes comparent leurs situations respectives, et de l’insatisfaction peut facilement être générée.

Choisir un organisme de formation proposant un réel encadrement permet d’obtenir des remontés d’informations sur la motivation, l’assiduité, l’état d’esprit, la progression pédagogique, les problèmes rencontrés en entreprise…

Comme dans toutes les autres situations managériales, ces indicateurs vous permettront d’intervenir si l’un des «voyants» se met à clignoter.

Avec un salarié, il est recommandé d’avoir un entretien individuel au moins une fois par an ; plus souvent dans le cas de nouvelles missions ou s’il se produit un incident.

Pour une personne en contrat de qualification, les missions confiées étant amenées à évoluer tout au long de la durée de formation, des entretiens doivent donc être planifiés au moins une fois par mois pour vous garantir un résultat optimum.

Dans un premier temps je préconiserais une rationalisation de ce phénomène. Il s’agit tout d’abord d’expliquer concrètement aux équipes commerciales les données qui se cachent derrière ce terme anxiogène de crise. Pour y arriver je vous propose d’articuler un exposé très concis en partant des causes, pour arriver jusqu’aux impacts majeurs du secteur.

Dans un second temps, il me semble nécessaire de réagir concrètement à ce phénomène. Comme vous l’aurez initié lors de la phase explication, cette « Crise » correspond aussi à un marché qui évolue.
Or, la plus grande difficulté pour toutes les équipes est de sortir d’une certaine « zone de confort » passant par une remise en question et en vue d’adapter ses actions aux nouveaux besoins.
La mise en exergue des fondamentaux de la démarche commerciale, est à cet instant primordiale.

Aussi, je vous propose de suivre les étapes suivantes :

1.    Analyser mon marché : Poser les caractéristiques du marché sur lequel j’évolue à travers notamment 4 grands axes (la demande, les produits, le crédit, les coûts)
2.    Fixer des objectifs : rapidement mesurables permettant de capitaliser sur le succès.
3.    Maintenir et développer les acquis : optimiser les sessions de formation
4.    Exploiter mon fichier : relances, mailings, qualifications …
5.    Mesurer pour adapter : retours sur investissements …

C’est notamment dans de telles circonstances que la notion de manager prend tout son sens.
En effet, au-delà de votre rôle de chef de projet dans le cadre de cette démarche, vous êtes également LE CHEF, et par conséquent un des repères essentiels pour vos collaborateurs.

C.B.

Les outils de la PNL sont reconnus comme bons, ils sont d’ailleurs issus de la conceptualisation d’expériences.

Ils apportent une meilleure compréhension du « fonctionnement » des autres et de son propre de fonctionnement.

La question est donc, est ce qu’un développement des compétences de communicants au sein de votre entreprise peut vous apporter quelque chose ?

Vous détenez une grande partie de la réponse, mais d’une manière générale pour travailler efficacement en « société » la communication est fondamentale.

Les applications sont aussi bien internes qu’externes.

En interne, une bonne compréhension mutuelle est la clé de voûte d’un fonctionnement efficace, il s’agit de minimiser la distorsion de la communication et en particulier les conflits interpersonnels.

Vis-à-vis de l’extérieur, il existe notamment la PNLV : Programmation Neuro Linguistique appliquée à la Vente qui regroupe les outils de la PNL applicables face à un client. Ces techniques de ventes sont généralement appréciées par des commerciaux matures.

La sélection d’un intervenant dans ce domaine demande une attention particulière. Il est nécessaire d’être vigilant à l’égard des Formateurs Consultants « tout PNL », car cela cache souvent des lacunes vis à vis d’autres outils ou méthodes, parfois plus accessibles ou pragmatiques.

Le partenariat durable c’est ce que nous proposons à nos collaborateurs, c’est également un pilier de nos avantages concurrentiels :

En effet, une conception sur mesure des dispositifs et la mise en œuvre de processus éprouvés pour le management des projets ne sont rien si, dans l’action, le consultant n’a pas la compétence ou la motivation nécessaire.

Proche des notions de commerce équitable et de développement durable, le partenariat durable est moins inspiré par la tendance actuelle qui consiste à vouloir afficher ces principes comme valeurs, que par les expériences vécues en tant que Formateur-Consultant Freelance puis en tant de dirigeant de cabinet.

Nous connaissons les points de vue et les contraintes des deux parties et nous savons que pour mener parfaitement les missions et garantir la satisfaction de nos clients, la meilleure solution est de jouer la carte du partenariat durable.

Qu’ils soient Salariés ou Prestataires, nos intervenants ont tous un rôle à jouer dans notre projet d’entreprise.

Ce mode de fonctionnement nous rend attractif, ce qui nous permet de travailler avec des intervenants performants avec comme finalité l’optimisation du résultat des missions, la satisfaction des participants et des clients.

Il s’agit donc d’un Cercle Vertueux qui s’initie par un investissement important dans le recrutement des intervenants, un management adapté et une rémunération équitable, transparente et proportionnelle.

Ainsi, ce shéma de travail et de collaboration vous permet de bénéficier des meilleures compétences, portées par des personnalités motivées et impliquées dans la réussite de vos projets.